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王凤英:长城汽车如何锻造战略竞争力?

2018-02-01 15:50 admin
任何一个环节都是锻造企业战略竞争力不可或缺的因素。

知易行难,在战略上更是如此。

虽然很多企业经常开“战略发布会”,很多企业家也常言必称战略,但真正的战略没有这么热闹,而巨大的战略收益,也只是给长期坚守者的奖励。

这背后的功夫,从企业高层达成共识的能力、有包容力又强调执行力的企业文化,到企业领导者的战略思维素养、趋势判断的准确性等,任何一个环节都是锻造企业战略竞争力不可或缺的因素。

而纵观中国企业,长城汽车是典型且少见的将一个聚焦战略执行近十年,且享受到巨大战略收益的企业。但如果仔细考察其中的过程,会发现一切战略收益都不是偶然,也没有运气,这期间唯有锻造战略竞争力的点点滴滴。

为此,《中外管理》特意专访了长城汽车总裁王凤英,为您解读战略竞争力锻造过程中的那些关键环节。

战略选择与企业机制有关

《中外管理》:长城汽车在做战略选择方面非常突出,甚至可以说有别于大多数中国企业,您认为这种特色和长城汽车的哪些机制有关?

王凤英:和企业性质有关系。长城汽车是民营企业,在战略聚焦方面国有企业可能会有顾虑,不容易达成共识,因为马上聚焦就是马上产生损失,谁也不愿意担这个责任,更容易被看好的是现在不被争议的选项。

但民营企业不一样,我们要认准了方向是正确的,就坚决执行。不怕眼前的损失,不怕为某一个商业外的目标产生顾虑,因为这是对企业负责。

当年汽车行业大企业的资源太多,比如合资企业拥有的资源,什么领域都能做。我们反而轻装,1990年代初创的时候长城汽车没有轿车资质,也没有合资资源,我们就觉得皮卡是不受限制的,因此最初就有很淳朴的聚焦。

“达成共识”是一种战略能力

《中外管理》:在很多企业里,“统一思想”会被视为大难题,虽然执着于“统一思想”会有它的问题,但能不能达成共识,确实对企业战略影响很大,长城汽车在这方面的经验是什么? 

王凤英:首先我们和魏建军董事长的决策沟通是很充分的。魏总的一个智慧是允许你争论,争论过程他也参与,同时他也有反省的意识。我在聚焦这方面更能坚持,如果争论中不同意你的想法,接下来他也会想:王总为什么就不同意我呢?为什么这么说呢?魏总本人愿意听建议,是长城汽车战略聚焦能坚持下来的重要因素。

里斯先生有一本书,叫《董事会的战争》。实际上在战略决策和落地过程中,就类似于“董事会的战争”,很多争论一直是不断的。尤其是我们长城走的路线和所有汽车企业都是不一样的,我们率先走了一条战略聚焦的道路,建立的品牌也是品类品牌。我们请来的专家大多在其他企业做了很多年,基本上刚来的时候都是不认同的,要花很多的时间沟通,解读长城的战略和观点。

但长城汽车从基层到管理层,最讲究的是执行力,魏总讲管理穿透力:在内部不可能什么都达成百分之百的共识,但已经决策了的在执行层面就不能打折扣,必须无条件地执行。

至关重要的“反省大会”

《中外管理》:能够走出一条不同于所有车企的战略路线,是需要很大勇气的,您认为长城汽车什么样的企业文化起到了重要作用?

王凤英:我们企业不仅是魏总自己,在组织文化上也有一个特点,就是反省的文化。不管成功还是失败,我们每年都要开反省大会,叫制造危机感也好,还是真的危机来了也罢,我们基本上一年开两次反省大会。魏总会把半年里决策上有什么问题,或者我们做错了什么要纠偏,都主动带头反省,大家都一样。每一个“模块”都要做非常严格的反省报告,要把阶段性工作进行反省,哪对哪错?怎么纠正?长城汽车实际上不管战略层面还是战术层面,包括日常运营从不回避问题。暴露问题为的是尽快改善,这是我们的企业文化——反省大会,持之以恒。